《财经时报》：健民作为武汉地区为数不多的上市公司之一，是一个拥有百年品牌的老字号企业，怎么就想到要与华立集团进行重组呢？

　　鲍俊华：众所周知，湖北省一直被称作“医药大省”，但大而不强。由于行业分散，发展滞后，各种资源优势远远没有发挥出来。就在鄂药徘徊不前时，国内外医药行业却风起云涌，迅猛发展。

　　一批医药行业的巨头浮出水面。国内医药行业新一轮的洗牌已经基本完成！WTO保护期满，医药行业的竞争将更加白热化！

　　众多实践反复证明，重组或者资源组合，是一个行业在区域内迅速做大、做强的成功之路。事实上，健民不光是引进发达地区的大型企业集团与自身实现重组和并购，实际上在这之前，我们在湖北的医药产业资源方面做了大量的工作，健民并购控股随州制药厂就是实现重组的一个典型的范例。

　　1997年的湖北随州制药厂，年产值仅3000万元，企业潜亏严重，一度靠贷款发工资。健民通过资本运作对随州制药厂实施控股经营，利用武汉健民的品牌优势对产品重新定位包装，按照健民的经营理念和经营模式进行运作。仅仅用了一年时间，就使该厂摆脱困搅，扭亏增盈。此后，该厂的规模、效益每年以30%左右速度递增，2004年实现利税近5000万元。8年时间，随州制药厂的规模、效益翻了近10倍。

　　因此，健民对药品市场和资本市场的成功运作，吸引了大量国内外财团和企业集团的目光，华立集团就是其中比较杰出的一员。

　　经过一系列的接触和磨合，华立集团和健民集团实现了重组，给武汉健民带来了新的发展机遇和空间，通过整合医药资源、调整管理模式和营销手段、加大科技投入，武汉健民迎来了一个崭新的发展时期。成为湖北医药产业集团化、规模化发展的平台，同时，它也必将成为我国中部地区医药行业的领头雁。

　　《财经时报》；重组之后健民发生了那些本质的变化？

　　鲍俊华：2004年，华立集团作为小股东开始介入武汉健民，2006年4月华立集团正式成为武汉健民第一大股东，给武汉健民带来了新的发展机遇和空间，也带来了新理念、新体制和新经营模式。武汉健民迎来了一个崭新的发展时期。

　　同年，随着武汉健民股票在沪市的成功上市，武汉健民的品牌扩张和资本运作再添新手笔。相继组建的武汉健民中药材有限公司、药材GAP种植基地，使武汉健民向医药上游产业链迈出了坚实的步伐。

　　2004年11月，按照生产经营型向管理控制型转变的改革思路，集团管理总部整体搬迁至武汉东湖高新技术开发区武汉医药产业园。此举实现了集团公司和生产基地的分离，标志着健民集团由工厂制管理转变为公司制管理、进而发展为集团化管理的开始。

　　2005年初，组建武汉健民大鹏药业有限公司，将大鹏药业拥有的国家一类中药新药专利技术——体外培育牛黄（国家第四个中药一类新药）纳入到武汉健民的旗下进行产业化、规模化经营。此举，有助于武汉健民提高中药技术档次及促进中药产业升级，也将为武汉健民带来巨大的经济效益。

　　2005年5月，武汉健民与两家大型医药商业物流企业结盟，成功介入医药商业大物流领域，为公司销售规模实现较大规模的提升创造了积极有利的条件。

　　深层变化那就更大了，不光是资金雄厚了，由于体制的改变，现代企业制度的建立，职工经营观念方面也有了提升。

　　《财经时报》；在全国就业形式比较严峻的情况下，健民怎样安置重组后的干部和职工，收入状况怎样？

　　鲍俊华：不让任何一位员工流向社会，不给社会增加任何负担是健民对干部职工的安排的基本原则，维护社会稳定也是我们的责任和义务。

　　重组之后我们对每一位员工都做了尽可能合适的安排，岗位都做了尽可能合适的调整。重组后近一年来，职工的人均收入增加了15%~20%。我想，随着企业规模的扩大，效益的增加，健民的职工更能体会到这些变化所带来的实惠。

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　　鲍俊华，管理学博士生，教授级高工，武汉市优秀专家，湖北省第十届人大代表，华中科技大学兼职教授。现任武汉健民药业集团股份有限公司党委书记、董事长，武汉健民大鹏药业有限公司董事长。2001年被推选为中国中药协会常务理事。2002年当选为湖北省第十届人大代表。撰写的《中药现代化的应用与对策》一文收载于欧洲自然科学院出版的国际医学专家经典论文集。